ARTIKEL | Odysséen

Målet är Ithaka. Vägen dit blir sällan som planerat.

Ett tydligt mål räcker inte när verkligheten ändrar vägen. Bra förändringsarbete behöver realistiska vägar, handlingskraft och stöd när hindren faktiskt uppstår.

Efter att ha sett The Odyssey var det en sak jag fastnade för.

Odysseus har egentligen ett väldigt tydligt mål.

Han ska hem.

Till Ithaka.

Det är nästan föredömligt ur ett modernt managementperspektiv. Tydlig destination. Lätt att kommunicera. Svårt att missförstå.

Sedan går genomförandet något sämre.         

Monster, skeppsbrott, gudar med egna agendor, frestelser, dåliga beslut och en imponerande mängd omvägar.

Ungefär som ett förändringsprojekt, fast med fler cykloper.

Men bakom humorn finns något jag tycker är intressant.

Vi är ofta bättre på planen än på verkligheten

När vi vill förändra någonting börjar vi gärna med att skapa en plan.

Vi definierar målet, bryter ner det i aktiviteter, sätter tidplaner, fördelar ansvar och bestämmer vilka steg som ska tas i vilken ordning.

Det är fullt rimligt.

Problemet är bara att planen nästan alltid bygger på en föreställning om framtiden.

Och framtiden tenderar att vara dålig på att läsa våra presentationer.

En person saknar kunskapen vi trodde fanns.

Ett system fungerar inte riktigt som tänkt.

En prioritering förändras.

Någon slutar.

En integration som skulle vara enkel visar sig ha en något annorlunda uppfattning om saken.

Eller så reagerar människor helt enkelt inte som vi hade räknat med.

Det betyder inte nödvändigtvis att planen var dålig.

Det betyder att verkligheten hände.

Målet och vägen är två olika saker

Det är här jag tycker att Ithaka blir en användbar bild.

Odysseus mål förändras inte varje gång han stöter på ett hinder.

Ithaka ligger kvar.

Det som förändras är vägen dit.

Det låter självklart, men i organisationer gör vi ibland nästan tvärtom.

Vi bygger ett flöde från A till B och börjar sedan behandla själva flödet som om det vore målet.

Steg ett ska genomföras före steg två.

Utbildningen ska slutföras.

Processen ska följas.

Systemet ska användas på det sätt vi tänkt.

När någon fastnar blir lösningen lätt ännu en påminnelse om att göra det som personen redan misslyckats med att göra.

Det är ungefär som att säga till Odysseus:

"Vi ser att det ligger en cyklop i vägen. Du har ändå inte slutfört steg 4. Vänligen försök igen."

Problemet är inte alltid motivation.

Ibland är vägen faktiskt blockerad.

Det finns forskning som ligger förvånansvärt nära

Inom psykologin finns en modell som brukar kallas Hope Theory, utvecklad av psykologen C.R. Snyder.

Här betyder hopp inte att tänka positivt och hoppas på det bästa.

Förenklat handlar modellen om tre delar:

Ett mål. Något vi faktiskt försöker nå.

Möjliga vägar dit. Förmågan att se hur vi kan komma vidare, även när den första vägen inte fungerar.

Handlingskraft. Upplevelsen av att kunna börja, fortsätta och göra något åt situationen.

Det är en ganska praktisk definition av hopp.

För ett tydligt mål räcker inte särskilt långt om jag inte kan se hur jag ska ta mig dit.

Och en bra väg hjälper inte heller mycket om jag inte upplever att jag faktiskt kan använda den.

Det gör frågan större än hur tydligt vi formulerar destinationen.

Vi behöver också fundera på vad som händer när människor möter verkligheten på vägen dit.

Det räcker inte att se Ithaka framför sig

Här finns också en viktig motvikt.

Att ha en tydlig och lockande målbild är inte samma sak som att ha en realistisk väg dit.

Närliggande forskning om bland annat mental contrasting utgår från en ganska jordnära idé: ställ den önskade framtiden mot de hinder som faktiskt finns i nuläget.

Inte bara:

Dit ska vi.

Utan också:

Vad kommer sannolikt att stå i vägen?

Och:

Vad gör vi när det händer?

Det är betydligt mindre inspirerande än en snygg målbild.

Men förmodligen betydligt mer användbart.

Det betyder också att hinder inte alltid ska betraktas som störningar i en perfekt process.

De är information.

Om vi redan vet att människor kommer att sakna tid, kunskap eller mandat är det knappast ett oväntat användarproblem när det sedan inträffar.

Om vi vet att ett nytt arbetssätt kommer att krocka med ett gammalt system bör vi kanske fundera över det innan lanseringen, inte efter den sjunde påminnelsen.

Bra planering handlar därför inte bara om att beskriva den tänkta vägen.

Det handlar också om att fundera på vad vi gör när den inte fungerar.

Men alla hinder är inte individens problem

Här tycker jag att det finns en viktig gräns.

När vi pratar om motivation, handlingskraft och förändring är det lätt att lägga väldigt mycket ansvar på människan.

Var mer motiverad.

Ta ansvar.

Hitta en annan väg.

Anpassa dig.

Men ibland finns det ingen rimlig väg att hitta.

En medarbetare kanske saknar mandat.

En chef kanske saknar information.

En användare kanske möter ett system som kräver samma uppgift tre gånger.

Någon kanske har fått ansvaret men inte tiden.

Eller så kräver processen kunskap personen aldrig har fått möjlighet att bygga upp.

Då hjälper det inte särskilt mycket att be personen visa mer handlingskraft.

Handlingskraft skapas inte bara inne i människan.

Den påverkas av omgivningen runt henne: kunskap, mandat, stöd, tid, ledarskap, teknik och hur arbetet faktiskt är organiserat.

Ibland behöver människan hitta en annan väg.

Ibland behöver organisationen faktiskt flytta på stenen.

Det är en viktig skillnad.

Annars riskerar vi att kalla ett systemproblem för bristande motivation.

Kanske behöver vi designa mer för omvägar

Vi pratar mycket om att skapa enkla processer och tydliga användarresor.

Det ska vi göra.

Men kanske är en verkligt bra resa inte den där alla lyckas följa exakt samma steg från början till slut.

Den kanske snarare är bra på att upptäcka när någon inte kommer vidare.

• Varför fastnade personen?
• Saknas kunskap?
• Är nästa steg otydligt?
• Finns det ett tekniskt hinder?
• Saknas mandat?
• Behövs hjälp av en annan människa?
• Kan hindret tas bort?
• Finns det en annan väg till samma mål?
• Det förändrar ganska mycket hur man kan se på digitala flöden, utbildning, onboarding och förändringsarbete.

Ett system som bara känner till den planerade vägen är egentligen inte särskilt intelligent.

Det är bara konsekvent.

Och konsekvens är inte alltid samma sak som hjälp.

Realistiskt hopp är något annat än optimism

Det finns också en risk med hela resonemanget.

Att vi gör "hopp" till ännu ett positivt ord.

Att mål ska kännas inspirerande.

Att människor ska tro på förändringen.

Att allt kommer att lösa sig om bara inställningen är rätt.

Det är inte särskilt intressant.

Och framför allt hjälper det inte när verkligheten faktiskt är svår.

Det mer användbara perspektivet är nästan det motsatta.

Ett mål behöver kombineras med verkliga vägar.

Hinder behöver få vara verkliga.

Och när en väg inte finns måste vi kunna säga det, ändra förutsättningarna eller ibland ompröva vägen och till och med målet.

Annars skapar vi inte hopp.

Vi skapar bara positiva formuleringar.

Målet kan ligga fast

Det betyder inte att vi ska kasta planeringen över bord och improvisera oss genom varje förändring.

Odysseus är knappast ett argument mot planering.

Snarare tvärtom.

Ju tydligare vi vet vart vi ska, desto större frihet får vi att ändra hur vi tar oss dit.

Det är kanske där den viktigaste skillnaden ligger.

Målet ger riktning.

Planen ger oss en första väg.

Hindren berättar vad vi inte förstått ännu.

Och verkligheten avgör hur länge den ursprungliga planen fungerar.

När den inte gör det behöver människor inte alltid en hårdare knuff framåt.

Ibland behöver de en annan väg.

Ibland behöver de stöd för att kunna ta den.

Och ibland behöver någon helt enkelt flytta på stenen.

Odysseus visste vart han skulle.

Resten fick han lösa längs vägen.

Underlag och avgränsning

Artikeln använder Odysséen som berättelse och forskningen om Hope Theory och mental contrasting som stöd för resonemanget om mål, alternativa vägar, handlingskraft och realistiska hinder.

Odysséen är inte en vetenskaplig modell för organisationsförändring. Kopplingen används som en pedagogisk bild. Forskningen visar inte heller att en viss process- eller plattformsdesign automatiskt skapar hopp eller bättre förändringsresultat.

En särskilt viktig avgränsning är att handlingskraft inte bör individualiseras. Bizparts referensunderlag om hopp betonar att agency påverkas av bland annat mandat, kompetens, tid, socialt stöd, ledarskap och systemdesign. Hinder kan därför kräva förändringar i miljön, inte bara mer motivation hos individen.

Källor

• Snyder, C. R. (2002). Hope Theory: Rainbows in the Mind. Psychological Inquiry, 13(4). DOI 10.1207/S15327965PLI1304_01.
• Gallagher, M. W. och Lopez, S. J. (red.) (2018). The Oxford Handbook of Hope. Oxford University Press.
• Oettingen, G. och Chromik, M. P. (2018). How Hope Influences Goal-Directed Behavior. I Gallagher, M. W. och Lopez, S. J. (red.), The Oxford Handbook of Hope, kapitel 6, s. 69-80.